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以下是打造真正的合伙人團(tuán)隊(duì)的全部秘密。

文：胡士強(qiáng)（德銳咨詢高級合伙人、博士）

責(zé)任編輯：莊文靜

“讓員工像老板一樣思考?！?br style="margin: 0px; padding: 0px;"/>

“讓團(tuán)隊(duì)都成為企業(yè)的合伙人?！?br style="margin: 0px; padding: 0px;"/>

這是眾多企業(yè)和企業(yè)家想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，于是找到股權(quán)激勵的工具，寄希望于給予股權(quán)，換來員工的“老板思維”或“合伙人思維”。

但在實(shí)踐中，股權(quán)激勵多停留在經(jīng)濟(jì)利益層面，并沒有深入到激勵對象的心理感知，多數(shù)被激勵的員工和管理者，也并沒有真正感覺自己“成為了合伙人”。

1、全球高管向往的“合伙人”身份

在高盛2018年最新一期的合伙人遴選中，有69位資深員工成為了新合伙人，這是1999年上市以來最少的一屆，相較于2016年的84人少了15人。高盛認(rèn)為：“這更凸顯了合伙人職位的高貴、能激勵更多有事業(yè)雄心的員工向這個目標(biāo)看齊”。

在高盛眾多被人稱道的特征中，實(shí)施了100多年的合伙人制度是很重要的一個。盡管于1999年上市，高盛仍保留了合伙人機(jī)制，合伙人身份讓眾多高盛精英趨之若鶩。

在全球3萬多名高盛員工中，能夠成為合伙人的只有400人左右，這些合伙人都是精英中的精英。在薪資上，成為合伙人意味著基本薪資上浮，可以分享公司獎金池，還可以獲得公司賦予的特定投資機(jī)會。

但經(jīng)濟(jì)回報并不是高盛合伙人的主要激勵來源。在上市之前，公司的所有資產(chǎn)份額由合伙人持有，在剛上市時，仍有60%的股份在合伙人團(tuán)隊(duì)手里，近幾年，合伙人的持股份額已經(jīng)降到5%以下。而“合伙人”這一名稱在眾多高盛的精英管理者中，并沒有貶值——“合伙人”的身份才是對于投行領(lǐng)域精英人才的關(guān)鍵吸引力之源。

上市之后，高盛的合伙人數(shù)量保持在員工總?cè)藬?shù)的1.5%-1.9%之間，高盛在投行業(yè)的地位、合伙人的稀缺性都讓這一身份價值倍增。高盛合伙人隊(duì)伍每兩年會做更新，更新比例達(dá)到1/4或1/3，這個過程是一個嚴(yán)密、嚴(yán)格的過程，其中以“能夠打造突出的業(yè)務(wù)，為集團(tuán)增添價值，彰顯高盛集團(tuán)的經(jīng)營方針和準(zhǔn)則”作為篩選的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過不同部門的“交叉篩選”，并對現(xiàn)任合伙人及員工談話，最終確定新的合伙人人選。

確定最終名單后，在一個特定的日期，高盛CEO會親自致電新任合伙人。這個電話成為了一種儀式，能夠在這一天接到CEO的電話，成為那些準(zhǔn)合伙人最期待的事情。

成為合伙人后，需要參加合伙人會議、各類委員會，還要參與校園招聘活動，參加特定會議和活動。能夠參加原來沒機(jī)會參加的活動，成為特殊身份的象征。

高盛的合伙人機(jī)制，體現(xiàn)了幾個方面的特征：

第一，嚴(yán)格的比例控制，使得合伙人身份成為稀缺資源，體現(xiàn)了精英化導(dǎo)向；

第二，合伙人經(jīng)過嚴(yán)格的篩選，無論是標(biāo)準(zhǔn)還是篩選的過程，都確保合伙人是高盛內(nèi)部最精銳的一群人；

第三，成為合伙人，既有有形收益，更是身份與榮耀的象征；

第四，合伙人的激勵會涉及股權(quán)，但股權(quán)不是合伙人激勵的主要要素；

第五，合伙人團(tuán)隊(duì)能夠通過合伙人會議等，對公司經(jīng)營產(chǎn)生實(shí)質(zhì)影響。

高盛合伙人所占有的公司股權(quán)比例已經(jīng)非常低，但合伙人團(tuán)隊(duì)仍然是推動高盛穩(wěn)健發(fā)展的核心力量，合伙人也都會把高盛看作“我們的高盛”。

2、“心理所有權(quán)”是“企業(yè)家精神”關(guān)鍵

企業(yè)家在熱衷于討論股權(quán)激勵的“分錢規(guī)則”時，還需要回歸激勵的本質(zhì)。股權(quán)激勵除了物質(zhì)利益的分配，更重要的是身份賦予，且能夠讓激勵對象感知到這種身份。相比于物質(zhì)激勵，身份感知與身份認(rèn)同帶來的激勵效果更加明顯——當(dāng)企業(yè)把員工當(dāng)作合伙人的時候，員工才有可能將自己當(dāng)作合伙人。

無論是賦予激勵對象股權(quán)，還是分紅權(quán)或增值權(quán)，都是在形式上賦予激勵對象某種所有權(quán)。但實(shí)際所有權(quán)并不等于員工感知到的所有權(quán)，有學(xué)者將感知到的所有權(quán)稱為“心理所有權(quán)”。管理學(xué)者認(rèn)為，心理所有權(quán)是 “個體感覺所有權(quán)的目標(biāo)物或目標(biāo)物的一部分是‘他們的’的一種心理狀態(tài)，它的核心是‘擁有及心系目標(biāo)的感覺’”——員工具備了“企業(yè)家精神”。

當(dāng)核心團(tuán)隊(duì)成員像高盛合伙人一樣感知到心理所有權(quán)，這種“感知”就在產(chǎn)生激勵效應(yīng)。這種“身份感”成為了股權(quán)激勵的杠桿，撬動更強(qiáng)的內(nèi)在心理資源。眾多學(xué)者用實(shí)證研究支持了這一觀點(diǎn)，認(rèn)為擁有心理所有權(quán)的員工能夠表現(xiàn)出更多的職責(zé)外的行為，同時心理所有權(quán)更高的員工有更高的工作滿意度。

國內(nèi)學(xué)者李利玲認(rèn)為：員工心理所有權(quán)與工作投入和組織認(rèn)同顯著相關(guān)。管理學(xué)者方園證實(shí)：擁有心理所有權(quán)的員工工作業(yè)績更高。同時，心理所有權(quán)還與員工的離職傾向有關(guān)，黃海艷等運(yùn)用實(shí)證研究證明：感知的心理所有權(quán)能夠降低離職傾向。

3、讓員工獲得“心理所有權(quán)”的三個方面

心理所有權(quán)——或者說“身份感”——如此重要，股權(quán)激勵中如何讓作為激勵對象的關(guān)鍵人才體驗(yàn)到這種感知呢？我們認(rèn)為，主要體現(xiàn)在三個方面：

首先，對于公司經(jīng)營關(guān)鍵事項(xiàng)及公司戰(zhàn)略方向的知情權(quán)，能夠讓激勵對象獲得心理所有權(quán)，形成“身份感”的激勵效應(yīng)。

其次，通過儀式化活動，讓激勵對象獲得身份歸屬，使其自然感受到“自己人”的身份，也就能夠獲得心理所有權(quán)，形成“身份感”的激勵效應(yīng)。

再次，有機(jī)會參與公司的經(jīng)營管理或重要事項(xiàng)的決策，能夠讓激勵對象獲得心理所有權(quán)，形成“身份感”的激勵效應(yīng)。

股權(quán)激勵相比于其他激勵的最大差異，是其能夠滿足員工的社會認(rèn)可需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，而這種滿足主要來自于身份賦予。相較于普通員工，股權(quán)激勵對象更多的是公司核心管理人員或關(guān)鍵崗位人才，這樣的群體，對身份認(rèn)同、自我成就的需求更強(qiáng)烈，其激勵效果也就更加凸顯。

很多企業(yè)追隨標(biāo)桿企業(yè)，用“合伙人”這樣的稱呼來做股權(quán)激勵，但合伙人更多的是一種身份，而不是一種經(jīng)濟(jì)回報。所以，除了物質(zhì)激勵之外， 賦予優(yōu)秀人才“合伙人”身份，企業(yè)才能夠找到真的合伙人，才能夠打造真正的合伙人團(tuán)隊(duì)。

4、打造合伙人團(tuán)隊(duì)四步法

下面以實(shí)戰(zhàn)案例來講解，打造合伙人團(tuán)隊(duì)的四步法。

北路公司是一家垂直領(lǐng)域的軟件企業(yè)，員工多數(shù)是技術(shù)型人才，公司規(guī)模不大，但盈利性和發(fā)展趨勢都不錯。公司關(guān)鍵人才薪酬高于行業(yè)平均水平，但仍然無法避免搶手人才被“挖”走，一些資深技術(shù)人才和管理人才的陸續(xù)流失，讓企業(yè)開始考慮用股權(quán)激勵留住人才。

當(dāng)我們與其創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)接洽時，他們的考慮重心全部放在了拿出多少股權(quán)額度、覆蓋多大范圍的群體這兩個問題上。調(diào)研發(fā)現(xiàn)：北路公司關(guān)鍵人才都是行業(yè)老兵，他們離開與否首要考慮的因素并不是經(jīng)濟(jì)回報，而是自我價值的實(shí)現(xiàn)和身份的認(rèn)同。

經(jīng)過與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)溝通，達(dá)成一致理念——除了設(shè)計股權(quán)分配方案，更重要的是設(shè)計合伙人團(tuán)隊(duì)打造的身份激勵四步法。

第一步：明確小額、高頻、永續(xù)的模式，用時間加強(qiáng)力度。

所謂小額、高頻、永續(xù)，其關(guān)鍵就是以長期的眼光和思維，來做股權(quán)激勵和合伙人激勵，單次額度不大，但是持續(xù)激勵，且有明確的進(jìn)入與退出機(jī)制。這個理念不僅停留在口頭上，而且體現(xiàn)在方案設(shè)計的方法上，更重要的是跟所有的關(guān)鍵人才進(jìn)行宣講、溝通，讓所有人都能夠以長遠(yuǎn)的思維看待當(dāng)前和未來的合伙人激勵。

當(dāng)身份被時間加持，擁有長久的感知時，這種身份更能夠體現(xiàn)出價值，所以，明確小額、高頻、永續(xù)的模式，本身就強(qiáng)化了激勵的力度。

第二步：精準(zhǔn)選人，用高標(biāo)準(zhǔn)激發(fā)良性“斗志”。

當(dāng)一種身份越是在獲得時有較高門檻的時候，這種身份就越是讓潛在的進(jìn)入者感受到價值，當(dāng)該門檻被公平、嚴(yán)格地執(zhí)行的時候，會激發(fā)那些優(yōu)秀人才的良性“斗志”，讓身份更具有吸引力。

股權(quán)激勵本身就需要設(shè)置較高的準(zhǔn)入門檻，獲得合伙人身份，門檻進(jìn)一步抬高。針對北路公司的合伙人，設(shè)置了如下準(zhǔn)入條件：加入公司三年及以上；根據(jù)公司職級體系認(rèn)定，5級及以上員工（總監(jiān)級/資深工程師）；認(rèn)同北路公司價值觀（由公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)評定）；人才盤點(diǎn)結(jié)果為2+及以上（公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)素質(zhì)模型評定）。

為輔助創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵對象篩選，我們構(gòu)建了北路公司的核心素質(zhì)（5項(xiàng)）加領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)（4項(xiàng)）的完整素質(zhì)模型。同時，為保證評價的客觀、公正，在對所有潛在的合伙人進(jìn)行360度測評之外，還會進(jìn)行專門的人才校準(zhǔn)會議，以討論每個候選人的潛在優(yōu)勢與不足，評估其是否能夠加入到新的合伙人團(tuán)隊(duì)中。該工作除了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)參加，還會邀請被測評者的直接上級和間接上級參加，以保證結(jié)果的公正、客觀。

第三步：設(shè)計“合伙人”權(quán)利義務(wù)及議事規(guī)則，外顯身份差異。

一種身份越是能夠體現(xiàn)其差異性的權(quán)限或機(jī)會，這種身份就越是讓潛在的進(jìn)入者感受到價值。

成為合伙人后的北路公司管理者或其他高級別人才，相比于沒有該身份的同類人員，享有不同的權(quán)利和義務(wù)。比如權(quán)利方面，享有參與公司戰(zhàn)略性會議，公司重大事項(xiàng)的決策參與權(quán)，新合伙人的提名權(quán)，合伙人退出決策參與權(quán)，提議召開合伙人會議等；在義務(wù)方面，所持股份不得私自轉(zhuǎn)讓或質(zhì)押，對公司戰(zhàn)略目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，踐行公司使命、愿景、價值觀，成為員工的行為楷模與榜樣，參與合伙人會議等。

除了明確落在紙面上的權(quán)利和義務(wù)，更多的實(shí)際操作中的細(xì)節(jié)，都可能會體現(xiàn)出身份差異，進(jìn)而增強(qiáng)身份感知。比如，選出的合伙人，有機(jī)會作為企業(yè)的代表發(fā)言，這種機(jī)會是董事會賦予的。另外，公司還設(shè)計了半年一次的合伙人專門會議，并允許合伙人提出召開臨時性的合伙人會議，合伙人有議事的正式渠道，也可以通過多種路徑參與公司的重大事項(xiàng)決策。

第四步：合伙人宣言與定期互動，強(qiáng)化“自己人”身份認(rèn)同。

身份機(jī)制越是能夠頻繁且明確的提醒身份持有人他的這種特定身份，該身份就越是能夠驅(qū)使持有人做出與身份匹配的行為。

在確定北路公司的合伙人激勵方案及第一批合伙人名單后，緊接著進(jìn)行的就是對于合伙人激勵機(jī)制的宣講、溝通，在解答所有人關(guān)注的細(xì)節(jié)問題后，一個固定的環(huán)節(jié)是所有合伙人的正式宣言。該宣言是對身份的公開聲明，也是一種公開的承諾，并且是由創(chuàng)始人撰寫，經(jīng)合伙人認(rèn)同后，面向公司關(guān)鍵人才隊(duì)伍進(jìn)行宣讀的內(nèi)容。既是做公開的承諾，強(qiáng)化“自己人”的認(rèn)同，也成為吸引后來者的文化引力。

該宣言內(nèi)容是：“對待事業(yè)，我們滿懷高度的激情和強(qiáng)烈的進(jìn)取心，拒絕平庸和自滿；對待業(yè)務(wù)，我們追求品牌美譽(yù)度和人均效益，拒絕隨波逐流、刻求規(guī)模；對待客戶，我們真誠提供高質(zhì)量的服務(wù)、創(chuàng)造客戶價值……在此我們共同宣誓：我們將謹(jǐn)記以上原則，并以此作為集體決策及個人行為的價值基礎(chǔ)和評判標(biāo)準(zhǔn)。”

同時，北路公司還設(shè)定了定期的合伙人非正式“茶話會”，以非工作場景下的交流，來強(qiáng)化“自己人”的身份認(rèn)同。

相比于眾多企業(yè)家、創(chuàng)始人孜孜以求的股權(quán)額度的分配，如果能夠真正授予關(guān)鍵人才“合伙人”身份，他們更有可能真正從內(nèi)心“成為老板”，以“心理所有”的狀態(tài)處理公司事務(wù)，投入在公司的事業(yè)中。多數(shù)時候，股權(quán)激勵的效果不來自于實(shí)際授予的實(shí)際股份，只要能夠讓激勵對象感知到合伙人身份，即便是虛擬股權(quán)，其激勵效果也會比實(shí)股更好——這就是身份激勵的杠桿效應(yīng)。

身份激勵覆蓋的范圍越小、越是稀缺，杠桿效應(yīng)越加明顯，越能夠讓激勵對象感受到強(qiáng)大的激勵效果。

這就是打造真正的合伙人團(tuán)隊(duì)全部的秘密。